Моделирование современного отдела продаж

СТАТЬЯ В ЖУРНАЛЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ»

Продажа - процесс стохастический. Какие факторы влияют на результативность? Какие активные действия со стороны продавца (компании) могут привести к успеху? Как выглядит сегодня современный отдел продаж? Какой профессиональной компетенцией должен обладать руководитель и сотрудники отдела продаж. На основе обобщенного опыта по анализу и оптимизации системы продаж речь в статье пойдет о комплексном решении, в частности о трехшаговой модели оптимизации отдела продаж: аудит ОП, CRM, обучение.

Моделирование современного отдела продаж

Можно отметить, что на сегодняшний день акцент в позиционировании своих преимуществ фирм, реализующих продукцию, сместился в сторону повышения качества сервиса и персонализации продаж. Именно персональное отношение к себе (своему бизнесу) ценит заказчик. Суть персонализированного подхода заключается в ориентации оказываемых услуг или производимых товаров на улучшение качества жизни (функционирования бизнеса) клиента. Для фирмы становится достаточно непростой задачей реализовать такой подход к большому количеству существующих или потенциальных клиентов.

По сути - это попытка возродить старые традиции, при которых продавец знал всех своих покупателей лично, часто имел с ними дружеские отношения и всегда четко понимал потребности каждого из них. За что клиенты готовы были простить какие-то мелкие недостатки, в том числе и несколько более высокие цены.

Сейчас внимательное отношение к клиенту становится не менее актуальным, но приобретает более технологичный характер.

Тем не менее, выстроить такую технологию в своей организации становится достаточно серьезной проблемой. Необходимо учитывать и то, что Руководству регулярно приходится решать целый ряд других задач, таких как отслеживание качества работы сотрудников с потенциальными клиентами; оценка интенсивности работы менеджеров по продажам, поиск и отбор профессиональных продавцов, конфликты в отделе продаж, текучка кадров, определение объективных причин ухода постоянных клиентов и т.д.

Перечисленные проблемы (как внутренние факторы), а также воздействие внешних факторов диктуют более высокие требования к организации функционирования современного отдела продаж.

На сегодня можно выделить основные составляющие эффективного отдела продаж:

• структурное подразделение, с обозначенными зонами ответственности между персоналом, во главе с руководителем (координатором);
  
• квалифицированный персонал;
  
• эффективная система мотивации;
  
• четкая организация процесса работы с клиентами;
  
• регулярный контроль всего процесса продаж;
  
• наличие инструментов анализа факторов, влияющих на объемы продаж и оценки эффективности маркетинга;
  
• автоматизированные рабочие места (CRM-система)

Многие компании осуществляют попытки повысить уровень функционирования подразделения продаж. К сожалению, часто эти попытки оказываются разрозненными – проводят только обучение или ставят только CRM – систему (которая в деятельности скорее отторгается сотрудниками, нежели воспринимается как помощь), т.е. встречается фрагментарное решение проблемы, редко встречается системный и последовательный подход. Данная разобщенность усилий не приводит к достижению ожидаемых результатов и увеличивает издержки, либо ведет к полному отвержению нововведений, а следовательно – опять же к затратам.

Описанный подход отражает системность в решении данной задачи и выделяет факторы, которые необходимо учитывать и анализировать при проведении изменений в отделе продаж.

Комплексное решение по оптимизации отдела продаж

Проводится в три этапа:

1. ШАГ - Аудит отдела продаж

В процессе проведения проектов по комплексной оптимизации работы отдела продаж в организациях мы, как правило, внедряли методику аудита через обучение руководителей отдела продаж, руководителей групп, будучи полностью уверены в необходимости и практической значимости регулярного проведения такой процедуры (процесс регулярного комплексного мониторинга деятельности).

Ниже будут изложены некоторые рекомендации, которые могут быть использованы руководителями в качестве методического пособия при проведении регулярного мониторинга деятельности отдела продаж.

Проведение аудита направлено на выявление максимального количества факторов, влияющих на результативность процесса продаж.

Основными мишенями проведения аудита отдела продаж выделяются следующие:

1. Управление отделом продаж

• Планирование
  
• Стимулирование
  
• Организация
  
• Контроль

2. Персонал

• Мотивация
  
• Квалификация

3. Обеспечение продаж

• Документальное
  
• Маркетинговое
  
• Рекламное
  
• Обучение

Концепция проведения аудита

Введение

Сбор актуальной информация о деятельности фирмы.

Необходимо с определенной регулярностью (каждые 2-3 месяца) уточнять круг задач, которые необходимо решать Компании в ближайшей и среднесрочной перспективе. Такое уточнение является одновременно координацией планов совместно с Руководством компании и подтверждением или, наоборот, пониманием необходимости корректировки в зависимости от меняющихся условий рынка и внешней среды.

АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Анализ систем управления и обеспечения продаж, анализ и оценка деятельности сотрудников.
1. Система управления отделом продаж

Необходимо анализировать следующие аспекты системы
управления: планирование, организация, стимулирование,
контроль.
1.1. Планирование
- есть ли основания и возможность для введения и осуществления планирования;
- достаточно ли информации для понимания причин невыполнения плана (информация о
состоянии отрасли, поведении основных конкурентов, покупательской способности и т.д.
1.2. Организация
Необходимо описать существующий уровень организации работы отдела продаж с указанием основных проблемных зон;
- провести оценку соответствия численности персонала поставленным задачам;
- оценить соответствие способов привлечения и работы с клиентами с реализуемой продукцией и имиджем Компании;
- проанализировать эффективность существующего алгоритма взаимодействия между подразделениями в процессе работы с клиентом, алгоритм работы с различными группами клиентов, стандарт обслуживания, критерии квалификации клиентов и т.д.
В результате такого регулярного анализа руководитель отдела, совместно с Руководством компанией должны предупреждать возможные организационные дисфункции, приводящие к снижению конкурентоспособности качества обслуживания Компании.

В качестве примера приведем одну из методик расчета численности торгового персонала

1. Определите количество клиентов, которое вы хотите обслуживать посредством торговых агентов:

К=V/M

Где К – количество клиентов;
      V – общий объем сбыта, осуществляемый посредством торговых агентов;
      М – средний размер сделок одного клиента за год.

2. Рассчитайте общую трудоемкость обслуживания клиентов:

T= (КхЧ)(t1+t2)

Где Т- трудоемкость обслуживания клиентов торговым персоналом;
       К – количество клиентов;
       Ч – средняя частота посещения клиента за год (к-во раз)
       t1 – затраты времени торговым работником на дорогу
       t2 – затраты времени торговым работником на подготовку материалов и взаимодействие с клиентом

1. Внесите поправку на КПД торгового работника, т.е. на безрезультатные посещения потенциальных клиентов в зависимости от вида бизнеса, особенностей региона и т.д. (Тх 1,3…2,5…3,7).
2. Определите необходимое количество торговых агентов:

N=Т/Ф

Где N – количество торговых агентов;
      Т – общая трудоемкость работы;
      Ф – годовой фонд рабочего времени торгового работника.
Персонал является одним, пожалуй, из самых значимых
факторов результативности продаж. Тем более важным
становится понимание и постоянное отслеживание уровня
квалификации, деловых качеств сотрудников.

1.3. Стимулирование
Правильно выстроенная система стимулирования является одним из факторов успешного
функционирования отдела продаж. Она строится в зависимости и с учетом бизнес - целей Компании.
Система стимулирования должна отвечать следующим критериям:
- прозрачность для сотрудников;
- поощряет необходимые для компании результаты деятельности;
- предоставляет равные возможности для всех сотрудников в рамках ранга должностей.
Необходимо учитывать, что смена системы стимулирования не желательно проводить
чаще, чем через 6-7 месяцев. В противном случае, это негативно влияет на производительность персонала.
Для эффективного управления необходимо понимать те или иные действующие мотивы своих сотрудников.
Приведем простую методику определения мотивов, с помощью которой руководитель сможет, учитывая полученную информацию, вовремя вносить изменения в структуру
оплаты, выстраивать правильный прогноз о влиянии существующей системы стимулирования на производительность труда торгового персонала, корректировать (или разрабатывать дополнительные нематериальные формы стимулирования в отделе), возможно, разрабатывать соц. пакет с учетом полученных данных.
Такая работа во многом предотвращает такие нежелательные явления как саботаж, текучка.

Методика определения структуры мотивации

Данная методика относится к типу рейтинговых структурированных опросников и позволяет определить структуру мотивации торгового персонала. Основным принципом данного метода является выявление противоречий между значимыми для сотрудника и существующими в данной организации аспектами стимулирования. Чем больше разрыв (в числовом эквиваленте), тем сильнее фрустрированы те или иные потребности. Что само по себе является «зоной риска» для данного сотрудника. Данная информация учитывается при разработке системы стимулирования, в частности социального пакета.

Инструкция: «Проанализируйте факторы, определяющие отношение к труду, по степени их значимости для Вас в настоящее время. Рангом 1 обозначьте самый важный для Вас фактор в графе «Ранг значимых факторов», а фактор, вызывающий самое большое Ваше недовольство, в графе «Ранг факторов неудовлетворенности». Один и тот же фактор может рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызывающий не довольствие, если он использован недостаточно».

1.4. Контроль

Основными мишенями контроля деятельности отдела продаж являются:

а) выполнение основных обязательств сотрудниками отдела
продаж;
б) осуществление всех необходимых процедур по ведению
клиента;
в) интенсивность и результативность работы;
г) качество обслуживания;
д) причины ухода клиентов на различных этапах работы.
В результате необходимо рассчитать риски (возможные потери клиентов), связанные с неполной/недостаточной проработкой клиентов сотрудниками отдела продаж.

2. Персонал
Персонализация продаж подразумевает высокую степень влияния компетенции персонала на конечный результат.
Компетенция включает в себя три аспекта:

2.1. Мотивация:

• ориентация на результат, на достижение (а не на процесс)
  
• направленность на взаимодействие (а не на себя)
  
• широкий познавательный интерес.

2.2. Квалификация:

• знания технологии продаж (образование)
  
• коммуникативные навыки и умения (раппорт, активное слушание, ведение диалога и задавания вопросов)
  
• опыт в продажах

2.3. Личностные качества:

• социальная проницательность
  
• коммуникабельность
  
• энтузиазм
  
• энергичность
  
• честность

На сегодняшний день необходимо обратить внимание на следующие компетенции (в частности качеств) профессионального продавца:
- высокий уровень контроля деятельности (а отсюда и возможность управляемого влияния на ситуацию),
- дисциплину (высокую самоорганизованность),
- культуру (информированность по ряду позиций, уровень коммуникации).
С определенной периодичностью для определенного мотивирующего воздействия и повышения уровня контроля своей деятельности рекомендуется прибегать к полноценной процедуре ассессмента, обращаясь за профессиональной помощью к консультантам.

3. Обеспечение продаж
Обеспечение продаж включает в себя следующее: рекламное
обеспечение, маркетинговое, обучение сотрудников.

2.3.1. Рекламное обеспечение
Проводится оценка уровня и качества обеспечения
специалистов отдела продаж рекламными материалами по
следующим критериям:
- полнота;
- уровень детализации информации о фирме и продукте;
- соответствие качества рекламных материалов цене и
имиджевой составляющей реализуемого продукта.
Оценка соответствия рекламной политики политике продвижения
товара/услуги на рынок.

2.3.2. Маркетинговое обеспечение
Оценивается осуществления в компании маркетингового комплекса работ (исследование, планирование, реализация, контроль);
Проводится анализ информационных каналов, связанных с передачей в
фирме информации о рынке, основных конкурентах, ценах на
аналогичную продукцию.
Необходимо регулярно оценивать риски, возникающие из-за отсутствия того или
иного элемента маркетинга.

Пример анкеты (фрагмент) для анализа маркетингового комплекса работ на примере одной анализируемой позиции – товар (анализируются также позиции – рынок, цены, ФОССТИС, каналы товародвижения), маркетинговая функция – исследование (анализируются также функции планирования, реализация планов и контроль)

* - оценивается по 5-ти балльной системе

2.3. Обучение
Обучение торгового персонала становится эффективным при регулярном и систематическом его проведении (при этом рекомендуется менять тренеров). Эффект после проведения активного обучения (тренинга) длится не более 3-х – 4-х месяцев.

2 ШАГ - Постановка CRM

Как правило, автоматизация взаимоотношений с клиентами происходит двумя путями – либо ставится задача программистам и они, используя стандартные платформы (например, 1С) разрабатывают программу под специфику фирмы, либо приобретается готовая CRM – система и делаются необходимые настройки программы. И в том и в другом случае необходимо утвердить перечень всех документов, используемых в процессе взаимодействия с клиентами.

Деятельность фирмы отображается в документах, поэтому ядром CRM является система документооборота: все автоматизируемые процессы порождают свои документы, возникающие в ходе других процессов.

CRM включает в себя полный набор функций офисной системы документооборота: моментальный доступ к нужному документу с любого из подключенных к системе рабочих мест, распределение документов среди сотрудников, контроль исполнения, ведение архива. Все это обеспечивает слаженность и взаимозаменяемость сотрудников в работе с клиентами и документами.

Выбор процессов, которые необходимо автоматизировать зависит от специфики функционирования отдела продаж.

Рекомендуется автоматизировать следующие процессы
1. Офисный документооборот и формирование документов

• 
  
  Организация общего сервера документов
  
  
• 
  
  Создание серий персонализированных документов для целевых групп клиентов
  
  
• 
  
  Ведение истории документов
  
  
• 
  
  Составление цепочек связанных документов
  
  
• 
  
  Архив коммерческих документов
  
  
• 
  
  И т.д.

Совершение коммерческих сделок

• Регистрация предложений поставщиков;
  
• Расчет себестоимости поставки каждой позиции товара;
  
• Калькуляция доходности сделок
  
• Формирование коммерческих предложений на основе входящих запросов или поставленных задач
  
• И т.д.

3. Учет и движение товаров

• 
  
  Систематизация товаров по классам, типам и моделям;
  
  
• 
  
  Набор комплектующих и/или операций для каждого товара;
  
  
• 
  
  Учет операций с товарами: приход, резервирование, нахождение в пути, продажа, отбраковка товара;
  
  
• 
  
  И т.д.

4. Персональный маркетинг

• 
  
  Сегментирование рынка и формирование целевых групп клиентов
  
  
• 
  
  Постановка и контроль исполнения маркетинговых задач: с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать
  
  
• 
  
  Сбор и обработка маркетинговой информации: досье и истории контактов с клиентами и поставщиками, информация о товарах, ценах и конкурентах;
  
  
• 
  
  И т.д.

5. Учет взаиморасчетов

• 
  
   Формирование платежного сальдо по клиентам и поставщикам
  
  
• 
  
  Многовалютность
  Привязка платежей клиентов к выставленным счетам
  
  
• 
  
  И т.д.

Как правило, совершение сделки – результат маркетинговых усилий и кропотливой работы с потенциальными клиентами. Организацию персонализированного маркетинга покажем на примере фирмы «Vitеrra Energy Service», поставляющей тепло- и водосчетчики промышленного и бытового назначения.

С целью сбора первичной маркетинговой информации была произведена неперсонифицированная рассылка предложений о сотрудничестве в 30000 адресов. В ответ получено 2570 откликов. Все приславшие были зарегистрированы в программе и разделены по категориям, регионам, целевым группам.
Сбор маркетинговой информации – постоянная обязанность всех сотрудников фронт - офиса. Дело в том, что сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, находятся в исключительно выгодном положении для сбора первичных сведений о потребностях клиентов и конкурентах. Источниками информации являются также реклама, Internet, специализированные издания, выставки и т.д. Программа позволяет быстро зафиксировать полученную информацию и сделать ее доступной для использования другими сотрудниками.
Руководитель имеет возможность анализировать собранную информацию, формировать целевые группы клиентов и ставить задачи сотрудникам. В них указывается, с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать.
Сотрудники, используя средства автоматизации, проводят узконаправленные персонифицированные маркетинговые акции по продвижению определенных товаров заданным группам клиентов. Это могут быть анкетирование, информирование, рассылка коммерческих предложений, персональных поздравлений, приглашений и т.д.
Так по результатам первоначальной рассылки для каждой целевой группы были созданы и разосланы серии персонифицированных возвратных факс - форм с целью уточнения желательных характеристик приборов, их количества и условий поставки. Им были сделаны индивидуальные коммерческие предложения, большинство из которых привели к совершению сделок: заключению контрактов и организации поставок.

Внедрение CRM не всегда удается осуществить полностью. Многие проекты так и остаются на половине пути. Выделим основные причины, которые не позволяют быстро и эффективно внедрить программу: отсутствие качественного обучения пользованию программой, особенно по вопросам, касающихся настроек типовых документов; отсутствие мотивации у персонала заказчика, т.к. установку программы они считают дополнительной нагрузкой. Одним из наиболее эффективных методов преодоления таких сложностей является целенаправленно и поэтапно выстроенная программа обучения, которая является неотъемлемой частью проекта оптимизации.

3 ШАГ – Обучение

Внедрение любых нововведений в организацию работы требует от персонала новых компетенций.
Обучение должно выполнять следующие функции:
- Мотивирующую (за счет моделирования в процессе обучения происходит смена
установок);
- Образовательную (приобретаются новые знания, формируются необходимые навыки, повышается уровень культуры ведения бизнеса);
- Социальную (командообразование)
При разработке программы обучения необходимо учитывать следующие факторы:
- Цели обучения
Должны быть четко определены основные мишени, на которые направлено обучение (сформулированы навыки, обозначены темы).
- Сроки
Определяется период времени за который сотрудники должны приобрести необходимые знания и умения. Это повлияет на выбор методов обучения и степень проработки отдельных вопросов.
- Критерии эффективности
Определение критериев, по которым будет производится оценка результатов обучения, является одной из важнейшей задачей процесса корпоративного обучения.
- Уровень квалификации персонала (опыт, мотивация, личностные качества)
проведение одной и той же программы с различными по квалификации сотрудниками приводят к различным результатам. Слишком сложная программа для новичков и слишком легкая программа для опытных менеджеров равноценно неэффективна. Программа должна быть разработана с таким учетом, чтобы выполнить ее было трудно, но возможно.
- Актуальность программ
Программа обучения не должна быть типовой и отражать общие принципы изучаемых
процессов (продаж, управления и т.д.). Специфика обучения взрослых опытных людей такова, что они должны видеть четкую увязку между затратами усилий на обучение и получением собственной выгоды, т.н. жесткая мотивация. Учебная программа в первую очередь должна быть разработана на материале собственной фирмы. Особенно это касается обучения рядовых сотрудников. Кейсы, деловые игры, задания должны отражать специфику деятельности компании. Что касается высшего руководства, то в свете решаемых ими задач (в основном стратегических), актуальность приобретают кейсы и материалы, разработанные на основе опыта других передовых компаний. Что в достаточной степени расширяет кругозор и вносит в обучение инновационный компонент.

К часто используемым формам обучения можно отнести следующие:
- лекции (информирование о товарных группах, специфике работы фирмы);
- семинар;
- тренинг (отработка необходимых персоналу навыков);
- разбор реальных ситуаций из практики фирмы;
- разбор кейсов (ситуаций из практики других фирм);
- деловая игра.
Первые две условно можно отнести к пассивным формам. Остальные четыре – к активным формам обучения. На наш взгляд, и те и другие формы имеют место быть в процессе корпоративного обучения, и должны выбираться специалистами по обучению в зависимости от решаемых задач. Так, к примеру, если предстоит проведение выставки, то наиболее эффективной формой обучения является тренинг. Если же перед руководством компании стоит задача познакомить новобранцев со своей компанией, то помимо тренинговой формы возможно включение лекционного материала. Для менеджеров среднего уровня и высшего руководства наиболее эффективными формами обучения являются разбор кейсов из практики других фирм, а также проведение многодневных, тщательно подготовленных деловых игр.
При проведении комплексной оптимизации системы продаж в предложенном варианте, часто используются такие формы как тренинг, проблемные группы/совещания.

Так модель корпоративного обучения при комплексной оптимизации работы отдела продаж можно изобразить в следующей схеме:

На этапе проведения аудита определяется потребность в обучении, уточняются пробелы в знаниях менеджеров по продажам. Подбираются учебные модули, форма и методы проведения; удобное для обучения время.
Выделяются три основных направления обучения:
1. Обучение продавцов технологии продаж. Основными мишенями обучения являются
коммуникация и этапы работы с клиентами. Тренинг.
2. Обучение персонала работе с CRM- системой. Мишень – приобретение навыков работы
с программой, изучение функциональных возможностей. Семинар – практикум с
обучением на рабочих местах.
3. Проведение проблемных семинаров с руководителем отдела продаж и высшим
руководством.
Мишень – актуализация вопросов, связанных с переходом на иную системы работы
отдела. Основные вопросы: система стимулирования, разработка и внедрение новых
отчетных форм (или сокращение формализованных процедур)
Затем производится оценка результатов обучения. Необходимо понять насколько
повысилась квалификация персонала, готовы ли они решать поставленные перед ними
задачи.
После чего руководство принимает решение, необходимо ли провести дополнительное
обучение или сократить штат сотрудников или привлечь дополнительные трудовые
ресурсы для реализации поставленных задач.

ВЫВОДЫ

1. Проведение регулярного мониторинга (аудит отдела продаж) и установка CRM-системы значительно повышает уровень контроля и эффективность функционирования отдела продаж.
2. Применение трехшаговой модели при оптимизации отдела продаж позволяет снизить риски и негативные аспекты при внедрении нововведений и значительно сокращает время перехода на качественно иной уровень функционирования отдела и взаимодействия с клиентами.
3. Пример реализации подобного проекта в одной из Московских компаний в сфере телекоммуникаций привел к повышению объемов продаж на 12 %. Прирост базы контактов увеличился на 35%.
4. За счет ускорения процедуры сбора и обработки статистических данных увеличивается возможность быстрого реагирования на изменения рынка.

Литература.
1. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления. Рук-во для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1997.
2. Лэнгдон К. Основные объекты сбыта различны: технология пер.с англ.-Минск: Амалфея, 1998.
3. О Рейли Д., Гибас Дж.Дж. Деловые отношения с покупателями: успешная торговля и маркетинг в бизнесе /пер. с англ.- Минск: Амалфея, 1998.
4. Материалы Всероссийского центра охраны и производительности труда. Сбытовая политика фирмы. Москва, 1998.